Met Prestatiemanagement zet uw organisatie een belangrijke stap naar effectieve bestuurbaarheid en beter resultaat. Maar ook naar hogere personele tevredenheid en betrokkenheid, meer werkplezier, minder verzuim en lager verloop. Medewerkers committeren zich, krijgen eigenaarschap voor hun doelstellingen. Competente medewerkers kunnen zich objectief onderscheiden, minder goede medewerkers hebben handvatten voor ontwikkeling.

De beslissing Prestatiemanagement in te voeren kan zowel strategisch als tactisch zijn. In de praktijk komt elke onderneming of organisatie tot de invulling die past bij haar aard en structuur. Wel zijn er vaste ‘programmatische’ uitgangspunten en ingrediënten:

1. Op ieder niveau en voor elke functie sluiten de doelstellingen aan op de strategie en doelen van de organisatie
2. Medewerkers beschikken over heldere verwachtingen en concrete doelen, daarmee over een eigen checklist
3. Medewerkers weten hoe ze hun doelen kunnen halen en welke ondersteuning ze daarbij behoeven van het management
4. Prestaties en fouten zijn toewijsbaar, randvoorwaarden voor individueel presteren zijn bekend.
5. De HR organisatie is afgestemd op resultaatgericht werken (georganiseerd overleg; plannen, functioneren, beoordelen; ontwikkeling; belonen; instroom & uitstroom).
   

In een goed Prestatiemanagement systeem zijn de doelen van de organisatie diep naar beneden doorvertaald. Elke functie is resultaatgericht beschreven: niet meer in taken (‘input’), maar in resultaten waarin de taken moeten ‘resulteren’ (‘output’). De functie is opgedeeld in resultaatgebieden, resultaatdoelstellingen en de resultaten voorzien van hun prestatie-indicatoren of KPI’s.

Idealiter zijn per functie ook de kritische competenties benoemd volgens uw eigen competentiesysteem (of dat van BAPAS). De leidinggevende heeft middels de KPI’s zicht op voortgang en draagt zorg voor vervulling van de randvoorwaarden die ‘onder hem’ benodigd zijn voor succesvol functioneren. Iedereen kijkt en werkt dezelfde kant op.

• Meer werkplezier en hogere betrokkenheid bij medewerkers.
• Stijging van de productiviteit, minder verzuim, lager verloop.
• Competente medewerkers kunnen zich objectief onderscheiden, minder succesvolle medewerkers krijgen handvatten voor ontwikkeling.
• Oorzaakbestrijding in plaats van symptoombestrijding.
• Meer tijd bij management en directie om te ondernemen in plaats van brandjes blussen.
• Minder kostbare fouten in het primaire proces, minder klachten
• Hogere klantloyaliteit en klanttevredenheid
• Hoger rendement
  

Invoering van prestatiemanagement wordt vaak onnodig complex voorgesteld. Maar het kan ook pragmatisch: geen abstracte theorieën, wel praktische training, instructie en aanwijzingen. Het invoeren van prestatiemanagement gebeurt projectmatig in 2 stadia:

Stadium 1. Resultaatgerichte functiebeschrijving (RFB's)

RFB’s vormen het startpunt van prestatiemanagement. Samen met de klant vertaalt BAPAS de functies en de traditionele taken naar doelstellingen en KPI’s. Hiermee ontstaat het gereedschap om gericht naar prestaties toe te werken, resultaten te analyseren en voortgang te bewaken. Ook de kritische competenties worden benoemd, al dan niet samen met hun onderliggende gedragsindicatoren.

Resultaatgerichte functiebeschrijvingen hebben minder nut als ze niet echt in alle geledingen van de organisatie worden geïntegreerd.
Die inetgratie gebeurt in stadium 2.

In trainingen en workshops komt aan de orde hoe bij prestatiemanagement de overlegstructuren in te richten, hoe op andere manier leiding te geven, hoe nu effectiever de bila’s in te richten en objectiever de plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren. Ook leren wij u hoe te sturen op meetbare ontwikkeling en hoe het prestatiemanagement te onderhouden, de KPI's bij te stellen en te prioriteren:

Stadium 2. Trainingen, workshops en aanwijzingen

• Resultaatgericht leiderschap
  In deze training leert u een andere manier van aansturing, met gewijzigde rollen voor leidinggevende en medewerker. Het eigenaarschap voor het behalen van de doelstellingen verschuift naar de medewerker. Bij de leidinggevende komt het accent op richting geven, coachen, begeleiden en faciliteren, naast vanzelfsprekend het aanreiken van doelen en het bewaken van de voortgang.
• Integratie in de HR-cyclus (plannen, functioneren, beoordelen, ontwikkelen).
  In het planningsgesprek worden de resultaatdoelstellingen geprioriteerd. Functionerings- en beoordelings- en POP gesprekken kunnen nu op basis van meetbare en daarmee objectieve uitgangspunten worden gevoerd.
• Integratie in de overlegstructuren
  Bijvoorbeeld voortgangs-, afdelings-, MT- en directieoverleg. In alle staan nu de wel of niet behaalde KPI's centraal. Zo ook de meetresultaten in het maandelijkse overleg tussen leidinggevende en medewerker.
• Onderhoud prestatiemanagement systeem
  Het systeem is dynamisch. In de tijd verschuiven de accenten, krijgen andere resultaatdoelstellingen meer aandacht en worden de normwaarden van KPI's bijgesteld. Aan de orde komt, door wie, wanneer en hoe.