Duurzaam succes in een concurrerende markt vraagt systematische afstemming van de competenties van medewerkers op de doelen van de organisatie. Deze afstemming betreft niet alleen de ‘harde’ kennis en bekwaamheden, maar ook de ‘zachte’ gedragsvaardigheden. Hun belang wordt toenemend onderkend. Immers vindt disfunctioneren zelden zijn oorsprong in kennis, maar vrijwel altijd in gedrag: niet kunnen samenwerken, falend leiderschap, onvoldoende focus op resultaat, zwak plannen en organiseren, enzovoorts.

Bij Competentiemanagement worden de gedragsvaardigheden die voor de organisatie belangrijk zijn beschreven en toegepast in de vorm van ‘competenties’: kwaliteiten die nodig zijn voor succesvol functioneren en die zich manifesteren in concreet, meetbaar en voor iedereen binnen de organisatie herkenbaar gedrag.

De inbreng van BAPAS varieert van het opstellen van competentieprofielen voor bepaalde functies tot de samenstelling van het ‘Competentieboek’ van de organisatie, inclusief de analyse en beschrijving per competentie van het onderliggende gedrag in de vorm van gedragsindicatoren.

Dit klinkt ingewikkeld en tijdrovend, maar is het niet. Aan de meeste functies zijn 8 tot 12 echt relevante competenties toe te kennen. Met 20 jaar ervaring weten wij bij voorbaat het merendeel van deze competenties aan voor ons bekende functies toe te wijzen. Afstemming met leidinggevenden en key professionals zorgt dan voor de finetuning.

• Duidelijkheid
  Wanneer ben je resultaatgericht? Klantgericht? Wat houden coachend leiderschap, samenwerken, commercieel inzicht en besluitvaardigheid in? Is zo’n gedragsvaardigheid binnen de functie belangrijk, of zelfs kritisch belangrijk, dan moet je haar goed definiëren en beschrijven. Zodat elke medewerker begrijpt wat ‘klantgerichtheid’ voor hem of haar inhoudt en welk gedrag erbij hoort. Als dit gedrag eenmaal concreet benoemd is en eenduidig begrepen wordt, dan
  - verdwijnt miscommunicatie in ‘de lijn’
  - worden functionerings- en beoordelingsgesprekken objectiever
  - weten medewerkers concreet wát te verbeteren en waaraan te werken
  - ontstaat een handvat voor doelgerichte persoonlijke ontwikkelplannen (POP).
  
  
• Meten en beoordelen
  Niveaus van competenties laten zich door optelling van scores op onderliggende concrete en eenduidige gedragsstellingen goed meten. Doorgaans wordt daarvoor een schaal gehanteerd van ‘laag’ tot ‘hoog’, vaak ook op meerdere functieniveaus, bijvoorbeeld operationeel, tactisch en strategisch. Dit maakt het mogelijk om het niveau en de mate waarin een medewerker of manager de competentie beheerst objectief te waarderen. Bij 360° feedback vindt deze waardering plaats vanuit de directe werkomgeving (manager, collega’s, klanten etc.). Bij 90° feedback staat de eigen beoordeling naast die van de leidinggevende. 
  
  
• Waar staan uw medewerkers?
  Wat hebben medewerkers in uw organisatie nodig om hun rollen excellent te vervullen, en hoever staan ze (al dan niet) van deze norm af? Competentiemanagement biedt u de mogelijkheid voor elke functie het aanwezige potentieel te toetsen aan het gewenste niveau. Individueel, per afdeling en uiteindelijk organisatie-breed ontstaat daardoor een helder beeld van sterkten en zwakten. 
  
  
• Samenhang van HR-instrumenten
  Competentiemanagement en/of Talentmanagement zorgen voor samenhang in uw HR-cyclus en verbinden de instrumenten voor instroom (werving & selectie), doorstroom (potentieelbeoordeling, functioneren, ontwikkeling, mobiliteit) en uitstroom. Competentiemanagement schept duidelijkheid in de verwachtingen naar elkaar van organisatie en individu, van management en medewerker, en van individuen onderling. Competentiemanagement vergroot de HR-efficiency.
  
  
• Cultuurverbetering
  Basisvoorwaarde voor Competentiemanagement is dat uw medewerkers en vooral uw managers bereid zijn waar te nemen en feedback te geven op gedragsniveau. Dit vraagt een cultuur van openheid, directheid en ontwikkelingsgerichtheid. Dan wel de behoefte deze te ontwikkelen. Voorop moet staan wat men kan leren van ervaringen, welke aspecten beter kunnen, en niet hoe men elkaar op fouten kan afrekenen.
  

Competentiemanagement gaat liefst samen met Prestatiemanagement. Waar Competentiemanagement het gedrag concreet en meetbaar maakt, doet Prestatiemanagement (of performancemanagement) dit voor de resultaten. Het is fijn beide te implementeren. Want dan zijn zowel het gedrag dat noodzakelijk is om de resultaten te behalen, als de resultaten zelf, beide helder en meetbaar benoemd.

In Prestatiemanagement staan niet langer de taken centraal, maar de resultaten die uit de taken moeten voortkomen. De ‘nieuwe stijl’ resultaatgerichte functieprofielen worden dan ook – naast competenties – beschreven in een aantal resultaatgebieden en per resultaatgebied in resultaatdoelstellingen (in plaats van taken) en verlangde meetbaar gekwantificeerde resultaten (kritische prestatie-indicatoren, KPI’s).

Zo wordt de medewerker veel meer zelf de eigenaar van zijn functie, analyseert onder- of overschrijdingen van zijn resultaten en zijn eigen kwaliteiten hierin, terwijl het leiderschap nog meer verlegd wordt naar coachend en faciliterend.
Gevolg: een fantastische grip op de organisatie.