Home > Organisatieontwikkeling > Voordelen van het RFP
De voordelen van "resultaatgerichte functiebeschrijving"
1. Traditionele functieprofielen beschrijven taken (‘ziet toe op’, ‘draagt zorg voor’, onderhoudt contacten met’). Daarentegen benoemt het RFP:
a. de concrete resultaten waarin die taken moeten resulteren
b. de meeteenheden die aangeven wanneer en in hoeverre die resultaten worden behaald (Prestatie-indicatoren – KPI’s)
c. de competenties die de medewerker nodig heeft om ‘zijn’ resultaten te bereiken, met de bijbehorende gedragsindicatoren
d. de randvoorwaarden waaraan de organisatie of onderdelen ervan moeten voldoen om succes in de functie überhaupt mogelijk te maken.
2. Zijn bedrijfsbreed de functies resultaatgericht beschreven (‘resultaatgericht functiegebouw’), dan liggen van laag tot hoog de doelstellingen in elkaars verlengde. Elke doelstelling op hoger niveau wordt (mede) bereikt door het behalen van de doelstellingen op het niveau eronder. Alle energie gaat in de zelfde richting…
3. De verlangde resultaten zijn concreet geformuleerd. De normen voor succes zijn vastgesteld en de meetgegevens zijn de hoekstenen voor de overleg- en voortgangsgesprekken. Medewerker en manager hebben gezamenlijk de doelen in beeld, kunnen prioriteiten vaststellen, acties uitzetten en oorzaken scheiden van symptomen.
4. Succes is beter en vroeger meetbaar; bij achterblijven kan eerder worden bijgestuurd via extra aandacht, begeleiding of coaching.
5. Op alle niveaus is stuurinformatie voorhanden voor de functiehouder om proactief de oorzaken van (nog) niet behalen van resultaatdoelstellingen te analyseren. In overlegstructuren (met leidinggevende of collegae in MT) komt men gemakkelijker tot besluitvorming. Het sturend vermogen van de organisatie neemt toe.
6. De medewerker heeft de doelen van zichzelf en van anderen in zijn omgeving helder in beeld. Overlap wordt vermeden, ieders bijdrage in het totaal van de resultaten is duidelijk. Overleg wordt concreter, acties helderder te herleiden en toe te delen.
7. Ook de organisatorische randvoorwaarden zijn bekend: zij faciliteren succesvol functioneren, de medewerker is ervan afhankelijk, maar heeft op de vervulling zelf geen invloed. Duidelijk wordt in hoeverre niet behalen van doelstellingen op conto komt van de medewerker dan wel van belemmerende omstandigheden.
8. De medewerker weet op welke gebieden de organisatie welke resultaten van hem verwacht, heeft een eigen checklist voor succes en kent de competentiesdie hij in huis moet hebben of moet ontwikkelen om succesvol te zijn. Objectieve concretisering van succesvol functioneren leidt tot hogere motivatie.
9. De vastgelegde criteria in het resultaatgerichte functieprofiel, met name ook de compe-tenties, bieden houvast bij de selectie van nieuwe medewerkers.
a. de concrete resultaten waarin die taken moeten resulteren
b. de meeteenheden die aangeven wanneer en in hoeverre die resultaten worden behaald (Prestatie-indicatoren – KPI’s)
c. de competenties die de medewerker nodig heeft om ‘zijn’ resultaten te bereiken, met de bijbehorende gedragsindicatoren
d. de randvoorwaarden waaraan de organisatie of onderdelen ervan moeten voldoen om succes in de functie überhaupt mogelijk te maken.
2. Zijn bedrijfsbreed de functies resultaatgericht beschreven (‘resultaatgericht functiegebouw’), dan liggen van laag tot hoog de doelstellingen in elkaars verlengde. Elke doelstelling op hoger niveau wordt (mede) bereikt door het behalen van de doelstellingen op het niveau eronder. Alle energie gaat in de zelfde richting…
3. De verlangde resultaten zijn concreet geformuleerd. De normen voor succes zijn vastgesteld en de meetgegevens zijn de hoekstenen voor de overleg- en voortgangsgesprekken. Medewerker en manager hebben gezamenlijk de doelen in beeld, kunnen prioriteiten vaststellen, acties uitzetten en oorzaken scheiden van symptomen.
4. Succes is beter en vroeger meetbaar; bij achterblijven kan eerder worden bijgestuurd via extra aandacht, begeleiding of coaching.
5. Op alle niveaus is stuurinformatie voorhanden voor de functiehouder om proactief de oorzaken van (nog) niet behalen van resultaatdoelstellingen te analyseren. In overlegstructuren (met leidinggevende of collegae in MT) komt men gemakkelijker tot besluitvorming. Het sturend vermogen van de organisatie neemt toe.
6. De medewerker heeft de doelen van zichzelf en van anderen in zijn omgeving helder in beeld. Overlap wordt vermeden, ieders bijdrage in het totaal van de resultaten is duidelijk. Overleg wordt concreter, acties helderder te herleiden en toe te delen.
7. Ook de organisatorische randvoorwaarden zijn bekend: zij faciliteren succesvol functioneren, de medewerker is ervan afhankelijk, maar heeft op de vervulling zelf geen invloed. Duidelijk wordt in hoeverre niet behalen van doelstellingen op conto komt van de medewerker dan wel van belemmerende omstandigheden.
8. De medewerker weet op welke gebieden de organisatie welke resultaten van hem verwacht, heeft een eigen checklist voor succes en kent de competentiesdie hij in huis moet hebben of moet ontwikkelen om succesvol te zijn. Objectieve concretisering van succesvol functioneren leidt tot hogere motivatie.
9. De vastgelegde criteria in het resultaatgerichte functieprofiel, met name ook de compe-tenties, bieden houvast bij de selectie van nieuwe medewerkers.
