Organisatieontwikkeling en competentiemanagement
De personeelsinstrumenten in HR-cyclus
Een goed HR-proces is herkenbaar aan de dynamische afstemming van de kennis en vaardigheden (‘competenties’) van de medewerkers op de behoeften van de organisatie.
Deze afstemming is cyclisch van aard en heet daarom de HR-cyclus. Organisaties die effectief hun human capital benutten hebben altijd een meerderheid van de onderstaande personeelsinstrumenten (1 t/m 7) ingevuld.
U kunt de tabel gebruiken als ‘checklist’ voor uw inzicht waar uw organisatie op HR-gebied staat:
| 1. | Doelstellingen van de organisatie > | Zijn deze bekend aan alle medewerkers en worden ze gedeeld? |
| 2. | HR- of P&O-afdeling > | Human resources is meer dan PZ... |
| 3. | Salarisgebouw + Arbeidsvoorwaarden + Personeelsreglement > |
Ze ontbreken vaker dan je denkt, ook bij grotere organisaties... |
| 4. | Resultaatgerichte functieprofielen > |
Welke resultaten moeten vanuit de functie |
| 5. | Functionerings- en Beoordelingsgesprekken > |
Zijn beide instrumenten echt degelijk verankerd, in alle geledingen? |
| 6. | Meting & beoordeling (competenties, gedrag) > |
Sterkten, zwakten, ontwikkelpunten; aanlegfactoren en competenties |
| 7. | Ontwikkeling - loopbaan > | Persoonlijke ontwikkelplannen. Budget voor opleiding & training! |
| 1. | Doelstellingen organisatie › 2 |
Ook de organisatie zelf ontwikkelt mee. |
Performance management en Competentiemanagement
De invulling, modernisering of professionalisering van de HR-instrumenten kunt u goed combineren met een meer resultaatgerichte bedrijfsvoering. In een competitieve omgeving is die combinatie zelfs noodzakelijk: uw organisatie moet haar resources optimaal benutten, inclusief haar human resources.
Organisaties die resultaatgericht werken (Performance management) beantwoorden cyclisch-permanent twee vragen en vertalen deze naar hun personeelsinstrumenten:
1. Wat moet worden bereikt (totaal > per afdeling > per medewerker)
2. Hoe kan dit worden bereikt (meting, beoordeling, toerusting, ontwikkeling)
Sturing op Resultaat manifesteert zich in :
- Resultaatgerichte functieprofielen voor medewerkers: voor welke resultaatgebieden ben ik verantwoordelijk en welke doelen moet ik daarin realiseren?
- Meetbaar maken van succes of falen d.m.v. prestatie-indicatoren
- Managers en medewerkers, beschikken over een dashboard (‘Waar sta ik? Waar bijsturen?’)
- Ieders bijdrage aan de hoofddoelstelling is duidelijk en loopt daarmee in de pas
- Op elk niveau is duidelijk of doelen worden gehaald, overschreden of achterblijven
- Overleg wordt effectiever door concrete uitgangswaarden (bila’s, groepsoverleg)
- Hoge motivatie van medewerkers (in elk geval de betere)
Sturing op Competenties manifesteert zich in:
- Benodigde kennis en vaardigheden (competenties) zijn concreet benoemd
- Het onderliggende gedrag is benoemd en herkenbaar
- Ontwikkelingsgerichte HR-cultuur: ondersteuning en feedback ipv ‘afrekenen’
Resultaatgericht werken combineert de ‘harde’ en de ‘zachte’ instrumenten:
- ‘Hard’: sturen op resultaten, behalen van doelstellingen
- ‘Zacht’: medewerkers in staat stellen de daartoe benodigde kennis en vaardigheden (competenties) te verwerven en te ontwikkelen
